Руководство автотранспортным предприятием. Организационная структура автотранспортного предприятия

Организационная структура управления предприятием в зна­чительной мере зависит от списочного состава автопарка, его назначения, вида выполняемых услуг и т.д.

Организационная структура управления крупным и средним АТП может включать:

Экономическую;

Коммерческую;

Техничес­кую;

Хозяйственную службы.

В состав экономической службы входят планово-экономичес­кой отдел, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия.

Плановый отдел организует разработку перспективных и те­кущих планов производственно-хозяйственной и финансовой де­ятельности предприятия, привлекая для этого работников дру­гих отделов и служб, а также производственных подразделений; доводит планы до исполнителей; организует статистический учет и контроль, составляет отчеты; проводит анализ выполнения плана; разрабатывает предложения по устранению причин недостатков в работе АТП и обеспечению выполнения плановых заданий; уча­ствует в составлении плана повышения эффективности производ­ства и контроля за его выполнением; определяет экономическую эффективность оргтехмероприятий.

Отдел труда и зарплаты разрабатывает предложения по улуч­шению организации труда водителей, ремонтных и вспомогатель­ных рабочих; совершенствует системы оплаты труда и премиро­вания отдельных категорий работников; организует нормирование труда; определяет нормы выработки и расценки; оказывает по­мощь руководству в организации соревнования; проводит рабо­ту по подготовке коллективных договоров со стороны админис­трации и контролю за их выполнением.

Бухгалтерия организует финансовую работу на предприятии; проводит учет наличия средств; контролирует их сохранность и расходование; проверяет финансовое состояние предприятия; организует расчеты с клиентурой, поставщиками, финансово-кредитными отделами.

Коммерческая служба выполняет маркетинговую работу и орга­низует процесс перевозок грузов и пассажиров. Задачей этой службы на грузовых АТП является получение прибыли путем своевременного выполнения транспортных услуг для каждого заказчика и эффективное использование транспорта. На пасса­жирских АТП коммерческая служба должна стремиться к пол­ному удовлетворению нужд населения в автобусных и таксомо­торных перевозках.

На коммерческого директора и его аппарат возлагаются обя­занности по эффективной продаже автотранспортных услуг. В его компетентность входят контроль за систематическим отслежи­ванием состояния внешней среды АТП, комплексный анализ, исследование и прогнозирование рынка автотранспортных услуг. Коммерческий директор формирует и проводит в жизнь страте­гию маркетинга, в повседневной работе он уделяет большое вни­мание вопросам правового и экономического характера.

Маркетинговая работа на грузовых АТП осуществляется не­посредственно отделом (группой) маркетинга. В рамках этой работы, в частности, решаются следующие вопросы: анализ рынка транспортных услуг и состояния конкуренции, отслеживание текущих изменений рыночной конъюнктуры, разработка меро­приятий по привлечению новых клиентов (заказчиков услуг), за­ключение договоров на выполнение услуг, разработка предло­жений по диверсификации услуг и др.

Процессом перевозки занимается отдел эксплуатации, который принимает заявки, составляет оперативные планы перевозок, раз­рабатывает графики движения, выпуска и возврата автомобилей, разрабатывает мероприятия по улучшению использования подвиж­ного состава, выписывает путевые листы, осуществляет контроль за выпуском автомобилей на линию, принимает от водителей путевые листы и другие документы (товарно-транспортные на­кладные, справки и др.), ведет ежедневный учет выполнения работы по каждому автомобилю и в целом по АТП, составляет сменно-суточный отчет о работе автопарка.

В обязанности расчетного отдела входят таксировка товарно-транспортных документов и контроль за их правильным оформ­лением, выписка счетов за оказание услуг клиентам, расчет штра­фов за сверхнормативный простой автомобилей, розыск утрачен­ных грузов по товарно-транспортным документам.

В ведении начальников колонн (отрядов) будут находиться следующие вопросы: осуществление оперативно-технического руководства, организация правильного хранения и эксплуатации подвижного состава отрядов, осуществление подбора и расста­новки водителей, ведение личных карточек водителей, контроль за водителями, привлеченными к ремонту автомобилей, и води­телями на линии.

Техническая служба АТП комплексного типа организует ра­боту по поддержанию транспортных средств в технически исправ­ном состоянии, развивая для этого производственную базу и осуществляя материально-техническое снабжение. Функции тех­нической службы: организация технической подготовки подвиж­ного состава; оперативное планирование ТО и TP подвижного состава, автошин; организация указанных работ и контроль; проведение технического учета и отчетности по подвижному составу, шинам и другим производственным фондам; организа­ция МТС, хранение, выдача и учета топлива, запчастей; изуче­ние и распространение передового опыта; разработка и реали­зация организационно-технических мероприятий.

Хозяйственная служба осуществляет эксплуатацию, содержа­ние и ремонт зданий на территории АТП.

Отдел кадров осуществляет прием, увольнение и ведение лич­ных дел персонала предприятия, следит за продвижением работ­ников по службе.

Конечная цель предприятия будет достигнута только в том случае, если менеджер будет четко знать свои должностные обя­занности. С этой целью на каждом предприятии разрабатываются должностные инструкции каждого работника аппарата управле­ния, которые утверждаются руководителем этого предприятия.

В каждой должностной инструкции должны быть следующие разделы: общие положения, функции, должностные обязаннос­ти, права, ответственность.

В общих положениях указываются:

кем работник назначается на должность и освобождается от нее;

каким требованиям должен удовлетворять кандидат на со­ответствующую должность (образование, стаж работы на ав­томобильном транспорте и др.);

что он должен знать;

какими нормативными документами руководствуется (ус­тавом предприятия, должностной инструкцией, иными до­кументами);

кому подотчётен (например, учредителям предприятия, ру­ководителю и др.);

кто исполняет обязанности работника во время его отсут­ствия (отпуска, болезни).

Следует отметить, что основные объекты производственно-хозяйственной деятельности, по существу, сохраняются на всех АТП независимо от их размеров. Поэтому и функции управле­ния на малых предприятиях остаются, но их реализация осуще­ствляется в упрощенном виде. На малых предприятиях широко применяется совмещение управленческих функций одним работ­ником, поэтому для таких предприятий практически невозможно разработать типовую структуру организации управления. Кста­ти, как утверждают специалисты, на малых предприятиях нет необходимости в наличии формализованной структуры управ­ления. Это соответствует положениям современной теории уп­равления, согласно которым при численности работающих до 10-20 человек нет необходимости в создании формализованной структуры управления.

Благодаря небольшой численности работников на малых пред­приятиях применяются упрощенные организационные структуры, что способствует отсутствию бюрократизма. В то же время здесь имеет место мощная мотивация к труду, возникающая на осно­ве появления у всех работников «чувства хозяина». Наемные работники осознают непосредственную зависимость между ка­чеством своего труда, результатами хозяйственной деятельнос­ти и своим материальным благополучием.

Построение правильной организационной структуры на предприятии является главное задачей управляющего. От связи составов подразделений, их рационального состава и взаимодействия на прямую зависит слаженная работа организации.

Признаками правильного построения организационной структуры:

быстрота реакции на изменения графика и условий работы;

наличие как в структуре управления, так и в составе рабочих специалистов;

небольшое количество подразделений с сотрудниками высокой квалификации, так же умеренное количество управляющих;

высокая производительность и эффективность труда;

Если рассматривать стандартную организационную структуру АТП, то можно выделить три самостоятельных блока управления:

эксплуатационный

технический

экономический

Они тесно связанны между собой, но каждый блок подчиняется своему руководителю.(рис 1.1)

Для АТП характерна бесцеховая организационная структура, при которой все функции по управлению сосредоточены в аппарате управления предприятия.

Организационная структура управления большинства АТП является линейно-функциональной. На линейные звенья управления возлагаются функции и права командования и принятия решений, а на функциональные подразделения (например, планово-экономический отдел) – методическое руководство при подготовке и реализации решений по планированию, организации, учету, контролю и анализу по всем функциям производственно-хозяйственной деятельности.

Такая структура характеризуется использованием формальных процедур и правил. Каждый исполнитель подчиняется только одному руководителю. Все указания и решения по функциям управления исполнитель получает от непосредственного руководителя. Между исполнителем и функциональными подразделениями остаются информационные связи методического и консультационного характера. Для того, чтобы решение функционального подразделения стало директивным, оно должно быть утверждено руководителем.

В организациях, состоящих из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Именно она выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.

Вообще, в любых организациях, в том числе и АТП, выделяют несколько типов связей. Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей:

вертикальные и горизонтальные;

линейные и функциональные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всех возможных схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной иерархии. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации.

В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния, т.е. реализуется «вертикальная загрузка» работы. Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, так что по количеству этих связей можно судить о размере организации.

Горизонтальные связи – это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях.

Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ. Они экономят время и повышают качество взаимодействия. Горизонтальные связи развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска. Поэтому особый интерес представляет анализ практики и изучение способов установления таких связей.

В случае, когда горизонтальные связи устанавливаются на неформальной основе вышестоящим руководителем, они обычно имеют привязку ко времени, к событию или к людям. Так, например, директор может предложить главному экономисту и начальнику отдела кадров самостоятельно решать вопросы установления окладов для работников, поскольку он доверяет им. Но, как только один из них оставит пост по каким-то причинам, руководитель скорее всего вернет это право себе назад и будет им пользоваться до тех пор, пока другой сотрудник не заслужит у него доверия.

Еще одной парой связей, устанавливаемых в организации, являются линейные и функциональные связи.

Линейные связи – это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания. Природа функциональных связей – совещательная, и посредством этих связей реализуется информационное обеспечение координации.

Таким образом, связи обеспечивают целостную работу предприятия, объединяют все его звенья.

Основой же работы предприятия являются функциональные обязанности подразделений. Именно они в итоге и составляют совокупную деятельность предприятия.

Для нормального функционирования АТП необходимо, чтобы все его подразделения работали в нужном графике и в соответствии с потребностями рынка, т.е. должны быть гибкими, а также вовремя и в полном объеме выполнили свои функции.

Рассмотрим работу служб автотранспортного предприятия.

Эксплуатационная служба АТП занимается, прежде всего, научной организацией транспортного процесса и эффективным использованием транспортных средств. Она находит и изучает возможности для наиболее рационального осуществления перевозок с наименьшими затратами. В целом, на АТП служба эксплуатации на основе всестороннего изучения потребностей призвана обеспечивать более полное удовлетворение нужд заказчиков.

Техническая служба АТП рассматривает вопросы поддержания транспортных средств в технически исправном состоянии и обеспечения развития производственной базы, а также осуществляет руководство материально-техническим снабжением предприятия.

Главными задачами технической службы предприятия являются:

организация надлежащего хранения подвижного состава, обеспечивающего высокую техническую готовность его к работе, своевременность выпуска автомобилей на линию и прием их (гаражная служба);

разработка и решение вопросов, связанных с укреплением производственно-технической базы предприятия (главный инженер);

оперативное планирование всех видов ТО и ремонта автомобилей и автомобильных шин, организация выполнения этих работ и контроля за их качеством, проведение технического учета и отчетности по подвижному составу, автомобильным шинам и другим производственным фондам (начальник ремонтной службы);

руководство всей совокупностью работ по обеспечению нормального материально-технического снабжения предприятия, организации хранения, выдачи и учета топлива, запасных частей и других материальных ресурсов, разработка и осуществление мероприятий по более рациональному их использованию (отдел снабжения);

разработка и проведение организационно-технических мероприятий по совершенствованию процессов производства, внедрению новой техники, охране труда и предупреждению аварийности.

Исходя из вышеперечисленных задач техническая служба имеет право контролировать техническое состояние подвижного состава, снимать его с эксплуатации, планировать и проводить профилактические и ремонтные работы, привлекать к материальной ответственности за неправильную эксплуатацию подвижного состава, зданий, сооружений, оборудования и т.д., а также лимитировать расходы ГСМ.

Важное место в хозяйственном руководстве и улучшении качественных показателей работы предприятия отводится и экономической службе. На основе систематического анализа работы предприятия и исходя из объемных показателей перевозок, их ресурсного обеспечения, экономическая служба определяет пути, по которым должны разрабатываться технические и организационные мероприятия, направленные на повышение технической готовности подвижного состава и совершенствование эксплуатационной и коммерческой деятельности АТП.

В состав экономической службы входит бухгалтерия. Этот отдел во главе с главным бухгалтером проводит учет наличия средств, выделенных в распоряжение АТП, их сохранности и уровня использования, организует выполнение финансового плана, проверяет финансовое состояние предприятия, проводит большую оперативную работу по организации расчетов с клиентурой, поставщиками и финансовыми органами, организует первичный учет расходования материальных ресурсов и денежных средств. Главный бухгалтер несет ответственность за целесообразность и законность расходования средств, и соблюдение финансовой дисциплины.

Таким образом, оптимальная организационная структура АТП является одним из условий эффективной его деятельности. При этом, важно учитывать, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительные функции.

Однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций понижается. Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный – на принятие решений по специальности.

С повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту возрастает. Отсюда руководители предприятия должны обладать высокими профессиональными навыками. Для работников аппарата управления процесс труда представляет собой выполнение совокупности функций, к основным из которых следует отнести планирование, организацию, координацию, контроль, учет, анализ, регулирование. Они наделены и определенными правами, прежде всего, в части поощрения и наказания работников, находящихся в подчинении. По их представлению решаются вопросы найма и увольнения сотрудников.

Но даже при правильно организованной системе управления, ни одно АТП не сможет осуществлять свою деятельность, без ведущей для таких предприятий профессии – водитель.

Поэтому одной из важнейших задач АТП является правильная организация труда водителей, так как от их работы во многом зависит выполнение плана перевозок, а следовательно, удовлетворение нужд заказчиков, и в итоге эффективность функционирования предприятия.

Под АТП в данном исследовании понимается обособленный имущественный комплекс, состоящий из иерархически зависимых сложных подсистем, включающих в себя коллективы людей, автомобильную технику, здания и сооружения со специальным оборудованием имеющих нефиксированный срок существования. АТП обладает определенной степенью организованности и автономности, подсистемы которой объединены между собой средствами организации, в общем случае энергетическими, вещественными и информационными связями для обеспечения сконцентрированной, целенаправленной деятельности в сфере удовлетворения потребностей логистических систем в транспортных услугах.

Формирование рыночных отношений в Беларуси привели к значительным институциональным и структурным преобразованиям автотранспортных предприятий. Для того чтобы влиться в среду, адаптироваться к новым условиям, выдержать все более ожесточающуюся конкуренцию, и автотранспортные системы должны менять свою структуру, приобретать новые свойства и новые качества. Необходимо отметить, что вся внутренняя перестройка, направленная на принципиальное изменение характера работы предприятий автотранспортной отрасли происходит стихийно, без должного теоретического обоснования. Для того чтобы теоретически осмыслить происходящие изменения в структуре автотранспортной отрасли необходимо рассмотреть эту структуру до проводимых в настоящее время реформ.

Автотранспортное предприятие является основным подразделением, через которое реализуются главные целевые задачи, т.е. осуществляются перевозочный процесс и, зачастую, восстановление работоспособного состояния подвижного состава в процесс технического обслуживания и ремонта.

Рассмотрим наиболее характерные особенности автотранспортного предприятия (АТП) как объекта управления:

*все АТП в своей практической деятельности выполняют одни и те же функционально-отраслевые задачи, поэтому для основных подсистем предприятий всегда характерна структурная и функциональная адекватность.

Такая особенность позволяет типизировать ряд положений по совершенствованию системы организации АТП, быстро накапливать статистические массивы и оперативно сопоставлять результаты организационных мероприятий;

*автотранспортное предприятие структурно рассматривается с позиций двух систем: управляющей (субъект управления) и управляемой (объект управления), которые вместе представляют собой единую систему. Субъект управления состоит из административно-хозяйственных звеньев с конкретными управленческими функциями, количественный и качественный состав которых зависит от назначения и масштабов АТП.

При этом, в зависимости от вида и объема перевозок, условий работы, технической оснащенности АТП, будет меняться массив информации и активность функциональных звеньев. Субъект управления можно рассматривать с точки зрения таких системных аспектов, как организационный, экономический, социальный, технический, психологический и т.п.

В силу отраслевой специфики АТП как объект управления можно подразделить на основное производство (перевозочный процесс) и вспомогательное (собственное производство по поддержанию технического состояния подвижного состава), которые взаимно связаны, а по сущности технологические процессы глубоко противоположны. Тогда структуру объекта управления можно представить в виде совокупности элементов:

технология перевозочного процесса;

технология по восстановлению технического состояния подвижного состава;

техническая вооруженность перевозочного процесса;

техническая вооруженность производства по восстановлению технического состояния подвижного состава;

совместный трудовой процесс исполнителей в перевозочном процессе;

совместный трудовой процесс исполнителей по обслуживанию и ремонту автомобилей;

экономика производства.

Таким образом, автотранспортное предприятие можно рассматривать как большую искусственную систему, описание которой должно базироваться на таких центральных для общей системы понятиях, как организованность, информация и цель. Это вытекает из определения: « Искусственной большой системой называется совокупность большого числа иерархически зависимых сложных подсистем, содержащих коллективы людей и машины, обладающих определенной степенью организованности и автономности, объединенных между собой исходя из иерархии целей средствами организации для обеспечения целенаправленного функционирования всей системы как единого целого».

Если к анализу подобных систем подходить с классических позиций, то сведения об их свойствах могут оказаться необозримыми, а структура управления - не поддающейся анализу. Кроме того, при анализе таких систем помимо размерности необходимо учитывать еще по крайней мере три обстоятельства:

• - «субъективность» (при задании цели и принятия решения), обусловленная наличием людей во всех технологических процессах АТП;
• - «большое число целей, их изменчивость и противоречивость - развитие и функционирование таких систем всегда обуславливается множеством целей, часть из которых в силу объективных и субъективных причин оказываются противоречивыми и изменяющимися по времени;
• * - « неопределенность» - развитие и функционирование таких систем всегда протекает в той или иной степени неопределенности, которая пронизывает сферы деятельности АТП (неполная определенность внешней среды и внутренних свойств, неполная определенность ее целей).

Информация, циркулирующая в системе, может проявляться в трех формах: осведомляющей, движущейся преимущественно от объектов управления к соответствующим узлам управления; управляющей, продвигающейся в обратном направлении; преобразующей, определяющей закономерности поведения узла управления и алгоритмы функционирования его отдельных элементов . Для такого рода систем свойственны два основных организующих процесса: развитие и функционирование протекающих одновременно, но имеющих определенные различия.

Если ограничиться задачами функционирования больших систем, которыми является АТП, то в общем случае ее надо представить целой совокупностью иерархий: иерархией самого технологического процесса, иерархиями снабжения технологического процесса энергией и веществом. Каждая из этих иерархий имеет сопряженную иерархию узлов управления (рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 -- Иерархия объекта и сопряженная с ней иерархия узлов управления

Иерархию узлов управления принято называть « внешней» иерархией управления. Помимо «внешней» иерархии управления существует еще и «внутренняя», которая соответствует распределению управляющих функций внутри узлов управления. Помимо объективных иерархий в АТП действует еще и субъективная иерархия- это иерархия целей функционирования. Эта иерархия определяет основные требования к функционированию систем и подсистем.

При анализе системы организации производственных процессов АТП приходится учитывать, что имеется, как минимум, три качественно различных ранга управления:

• 1-й ранг -- руководитель (директор АТП, его заместители);
• 2-й ранг -- операционист (руководители и специалисты функциональных отделов);
• 3-й ранг -- оператор (линейные руководители нижнего звена).

Руководителю и операционисту чаще приходится сталкиваться с неполностью определенными целями, когда цель еще не определена как оптимальная область значений в каком-то пространстве.

Оператор обычно руководствуется целями, которые полностью определены в заданном пространстве. Такие цели принято называть целями в «узком» смысле.

Средством достижения поставленных целей служат алгоритмы функционирования. Следовательно, иерархия целей и задач порождает иерархию алгоритмов, т.е. определенную материальную структуру, в которой данные алгоритмы реализуются (рисунок 2.4). Каждой иерархии сложного технологического процесса должна соответствовать своя иерархия узлов управления и что между этими иерархиями все время циркулируют потоки осведомляющей и управляющей информации.

Узлы управления могут не полностью обеспечивать достижения заданной цели, поэтому, кроме перечисленных иерархий задач, целей, алгоритмов и узлов управления в неявном виде, существует пятая иерархия- иерархия степени недостижения цели (целевой неорганизованности) (рисунок 2.4). Она является важным всеобъемлющим показателем качества функционирования АТП .

Цели полностью не достигаются из-за несоответствия возмущающих воздействий со стороны внешней среды, в которой приходится действовать предприятию и его свойств.

Рисунок 1.4 - Система иерархий, определяющих функционирование большой системы

Предприятия вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность . АТП является открытой системой, и поэтому внешняя среда для него имеет важное значение. Учесть все факторы окружающей среды просто невозможно, поэтому необходимо учитывать только те, которые решающим образом влияют на успех АТП. Например, по мнению Д. Белла: « Внешняя среда организации включает такие элементы как клиенты, поставщики, конкуренты, правительственные учреждения, законодательная база, финансовые организации и источники трудовых ресурсов» .

Таким образом, АТП представляет собой сложную, весьма своеобразную динамичную систему, предъявляющую повышенные требования к организации производственных процессов. Было показано, что уровень недостижения цели из-за воздействия внешней среды является всеобъемлющей характеристикой качества работы АТП.

Автотранспортное предприятие, как уже отмечалось, является главным звеном, реализующим целевые задачи автомобильной отрасли. Деятельность АТП весьма специфична. С одной стороны, оно осуществляет перевозочный процесс и при выполнении транспортной работы, как следствие, происходит ухудшение технического состояния подвижного состава. С другой стороны, оно в процессе проведения технического обслуживания и ремонта восстанавливает работоспособность автомобилей. Таким образом, основная деятельность АТП заключается в реализации двух диалектически связанных и, в то же время, внутренне совершенно разных технологических процессов -- это перевозочный процесс и процесс технического обслуживания и ремонта.

Проанализируем внутреннюю структуру каждой из этих технологий. Процесс изменений технического состояния подвижного состава по времени осуществляется циклично, и в пределах одного цикла, происходит его ухудшение при выполнении транспортной работы и затем восстановление в процессе технического обслуживания и ремонта. Скорость ухудшения технического состояния при выполнении одинаковой транспортной работы в единицу времени будет определяться в основном физическими процессами, происходящими в узлах и агрегатах автомобиля, и будет зависеть от их конструкции и качества изготовления. В какой-то степени на скорость ухудшения технического состояния автомобиля может влиять нерациональная манера вождения, но для современных автомобилей этот фактор не может иметь существенного значения. Другое дело -- процесс восстановления технического состояния.

Время восстановления технического состояния подвижного состава определяется не столько физическими процессами, хотя они тоже присутствуют (снять -- поставить ту или иную деталь или агрегат и т.д.), сколько организационными моментами и, гораздо важнее, желанием или нежеланием выполнять исполнителями предписанные технологией операции.

То есть, поддержание подвижного состава в работоспособном состоянии зависит в значительной степени от человеческого фактора.

Все процессы, связанные с ухудшением технического состояния подвижного состава, глубоко изучены . Есть исследования , посвященные процессам восстановления технического состояния, но все они предполагали, что исполнители (операторы) будут работать хорошо, т.е. выполнять все предписания технологии, чего в жизни не бывает. В этом случае целесообразно обратить внимание на изучение закономерностей взаимодействия человека и техники, которые в настоящее время выпадают из поля зрения.

Таким образом, один из основных процессов, реализуемых в АТП, является в значительной степени процессом взаимодействия человека и машин (ч-м).

Вторым процессом, через который, собственно, и реализуются целевые задачи АТП, является перевозочный процесс.

При выходе автомобилей на линию пробег увеличивается, а транспортная работа не выполняется. Пробег автомобиля состоит из холостого lхо и нулевого lн пробегов, определяемых технологией пробега lм, зависящего от дисциплины водителей и пробега на маршруте. По некоторым данным , l м может достигать 25 % от общего пробега. Более наглядно этот процесс можно представить в динамике (рисунок 1.5).

Рисунок 1.5 -- Динамика процесса перевозок

Прямая 2 (см. рисунок 1.5) с момента выхода автомобилей на линию до момента начала выполнения транспортной работы характеризует время, частично обусловленное технологией и в значительной степени дисциплиной водителей и организаторов перевозочного процесса. В принципе возможна такая ситуация, зависящая от исполнителей, когда транспортная работа выполняться вообще не будет. .

В настоящее время проведены исследования и разработано достаточно методик по организации рациональных маршрутов, рационального использования пробега автомобилей, ведется интенсивная разработка логистических схем перевозок .

Однако необходимо отметить, что во всех этих исследованиях и методиках не учитывается человеческий фактор, влияние которого столь значительно, что эффект от реализации самой современной методики может оказаться минимальным.

Таким образом, главный технологический процесс АТП является, в сущности, процессом взаимодействия исполнителей техники и окружающей среды. Кроме того, эволюция АТП при переходе от плановой экономики к рыночной неразрывно связана с образованием логистических систем на транспорте.

Материальные услуги по транспортировке груза являются объектом функциональной логистики с точки зрения производителя данного вида услуг -- автотранспортного предприятия.

АТП является потребителем материальных потоков (запасных частей, агрегатов, топлива, смазочных материалов, подвижного состава и т.д.), завершающим звеном ряда логистических цепей. Производственное потребление материальных потоков на АТП создает готовую продукцию - транспортные услуги .

Воспроизводство автотранспортных услуг включает этапы снабжения, производства и сбыта данного вида материальных услуг. При этом решение вопросов снабжения материальными ресурсами АТП является предметом заготовительной логистики транспорта. Движение материальных и соответствующих финансовых, информационных и кадровых потоков внутри автопредприятия в ходе производства транспортных услуг является предметом внутрипроизводственной логистики транспорта. Реализация транспортных услуг АТП -- это предмет распределительной логистики.

Очевидно, заготовительная, внутрипроизводственная, распределительная логистика транспорта - три части одного целого - осуществления перевозок, а также всех необходимых операций в пути следования грузов и пассажиров к пунктам назначения.

Логистические системы, рассматриваемые функциональной логистикой, носят название внутрипроизводственных логистических систем. К ним можно отнести и автотранспортные предприятия. Внутрипроизводственные логистические системы следует рассматривать на макро- и микроуровне. На макроуровне внутрипроизводственные логистические системы выступают в качестве элементов макрологистических систем.

Как элемент макрологистической системы транспорт выполняет или принимает участие в реализации следующих основных логистических функций:

формирования хозяйственных связей по поставкам товаров;

прогнозирование потребности в перевозках;

осуществление перевозок, а также всех необходимых операций в пути следования грузов и пассажиров к пунктам назначения.

В ходе реализации этих функций решается комплекс задач, связанных с организацией перемещения грузов и пассажиров. Этот комплекс задач является предметом распределительной логистики транспорта. Последняя определяет основное содержание транспортной логистики, рассматриваемой в литературе . К числу основных задач транспортной логистики относят:

выбор вида транспортных средств;

выбор типа транспортных средств;

совместное планирование транспортного процесса со складским и производственным;

совместное планирование транспортных процессов на различных видах транспорта (в случае смешанных перевозок);

обеспечение технологического единства транспортно-складского процесса;

*определение рациональных маршрутов доставки.

Микрологистическая система АТП выполняет следующие основные логистические функции:

оперативно-календарное планирование выполнения транспортных услуг с закреплением подвижного состава за клиентурой;

оперативное управление технологическими процессами ТО и ремонта подвижного состава и оборудования;

все виды планирования объемов поставок сырья, материалов, запасных частей, комплектующих и других видов материальных ресурсов;

организация внутрипроизводственного складского хозяйства;

прогнозирование, планирование и нормирование расхода материальных ресурсов;

контроль и управление запасами материальных ресурсов на уровнях внутрипроизводственной складской системы и в технологическом процессе ТО и ремонта подвижного состава;

внутрипроизводственное физическое распределение материальных ресурсов;

информационно-техническое обеспечение процессов управления материальными ресурсами;

автоматизация и компьютеризация управления внутрипроизводственными материальными, информационными и финансовыми потоками.

Микрологистическая система АТП -- целостная совокупность элементов, взаимодействующих друг с другом, к числу таких элементов можно отнести следующие подсистемы:

закупка -- подсистема, которая обеспечивает поступление материальных ресурсов в АТП;

склады -- здания, сооружения, устройства и т.п., где временно размещаются и хранятся материальные запасы, преобразуются материальные потоки;

запасы -- запасы материалов, которые позволяют данной системе быстро реагировать на изменение спроса, обеспечивают надежность работы автотранспорта;

автомобильный парк -- парк подвижного состава АТП, выполняющий транспортные услуги;

обслуживание производства -- подсистема, занятая обслуживанием и ремонтом подвижного состава;

кадры -- организованный персонал, занятый выполнением логистических операций;

финансы -- подсистема, обеспечивающая циркуляцию денежных средств, необходимых для управления материальными потоками микрологистической системы АТП.

В подсистемах закупка, склады, запасы решаются задачи заготовительной логистики транспорта, автопарк и обслуживающие производства - внутрипроизводственной логистики транспорта. Задачи распределительной логистики транспорта решаются в подсистеме сбыт. В подсистемах информация, финансы и кадры решаются задачи ресурсной логистики.

Все элементы микрологистической системы совместимы, что обеспечивается единством цели, которой подчинено функционирование системы. Цель микрологистической системы АТП - удовлетворение потребности в транспортных услугах в указанном месте, в нужном количестве, необходимого качества, в нужное время и с минимальными затратами.

Учитывая данные особенности транспортной продукции, принципиальную схему микрологистической системы АТП можно представить следующим образом (рисунок 1.6).

Рисунок 1.6 -- Принципиальная схема микрологистической системы АТП

В отличие от промышленного предприятия на автотранспортном происходит совпадение во времени процессов производства и реализации (сбыта) готовой продукции. Как отмечалось, транспортную продукцию не накопишь на складе, поэтому на схеме (см. рисунок 1.6) отсутствует элемент складирование а этапе сбыта продукции.

Анализ и создание микрологистических систем базируется на следующих методологических принципах .

Системность предполагает использование системного подхода, при котором все элементы микрологистической системы должны работать как единый слаженный механизм для достижения общей цели. Для реализации данного принципа необходимо с системных позиций подходить к выбору подвижного состава, определению величины материального потока, прогнозированию технического состояния автомобилей и к материальным потокам.

Эффективность -- учет совокупности издержек управления материальными, финансовыми и информационными потоками на протяжении всей логистической цепочки. Одна из основных задач логистики - минимизация совокупных логистических издержек производства и обращения при соблюдении конечной цели макро- или микрологистической системы.

Надежность -- обеспечение безотказности, долговечности и резервирования технических средств для выполнения транспортных услуг « точно-во-время» с целью стабилизации работы соответствующей макрологистической системы; широкое использование современных технических средств перемещения и управления движением; высокие скорость и качество поступления информации и технологии ее обработки.

Целостность -- содействие доведению управляющих воздействий до всех структурных составляющих микрологистической системы, развитию между ними информационного сотрудничества, направлению на достижение целей логистики. Предусматривается оценка микрологистической системы как единого целого, состоящего из взаимодействующих, зачастую разнокачественных и разнородных, но совместных по ориентации на конечные результаты микрологистической системы элементы. Управление микрологистической системой АТП должно обеспечивать возможность постоянного согласования и взаимной корректировки планов и действий снабженческих, производственных (технической и эксплуатационной служб) и сбытовых звеньев внутри предприятия.

Гибкость -- встроенность в микрологистическую систему механизмов, дающих возможность прогнозировать тенденции изменения состояния внешней экономической среды и возможностей самой системы, а также вырабатывать адекватные им воздействия.

Научность -- усиление расчетного начала на всех стадиях управления потоком от анализа до планирования, выполнение прогнозных расчетов всех параметров траектории движения потоков; признание за квалифицированными кадрами статуса важного ресурса логистических структур фирмы.

Гуманизация технологических процессов, т.е. сознание современных условий труда, обеспечение базы для привлечения в отрасль кадров, обладающих более высоким трудовым потенциалом.

Специализация -- использование оборудования, подвижного состава, соответствующего, в основном, конкретным условиям. Применительно к микрологистической системе АТП -- это более широкое использование специализированного и специального подвижного состава, соответствующего конкретным условиям перевозки грузов.

Адаптивность и устойчивость логистической системы в условиях неопределенности окружающей среды. Значительная неопределенность как будущих ситуаций, в которых, возможно, окажется логистическая система в ходе своей эволюции, так и неопределенность конечных эффектов принимаемых управленческих решений обусловливает резкие колебания качественных и количественных характеристик материальных потоков, потребляемых системой. В этих условиях способность к адаптации и изменениям внешней среды является существенным фактором устойчивого положения на рынке.

Исходя из вышесказанного следует, что АТП представляет собой сложную логистическую систему, действующую в некоторой среде, где человеческий фактор, в силу особенностей этой системы, играет особо важную роль. В этой ситуации на первый план выходит необходимость исследования закономерностей взаимодействия АТП как логистической человеко-машинной системы со средой. По мнению ряда специалистов , на организационную структуру влияет не все многообразие факторов, а только некоторые общие характеристики внешней среды, рассматриваемые ниже.

Одной из характеристик является взаимосвязанность факторов внешней среды. Это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Следующая характеристика -- это сложность среды. Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация, в данном случае АТП, должна реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Принято считать, что предприятиям, работающим в менее сложном окружении, нужна и менее сложная организационная структура.

Существует мнение , что скорость изменения окружающей среды для современных условий все время увеличивается. Хотя эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической и электронной промышленности выше, чем в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям, в кондитерской промышленности и т.д.

Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений одной и той же организации и ниже для других, скажем, для технической службы и службы эксплуатации АТП. Ниже будет более подробно рассмотрена зависимость между организационной структурой и подвижностью внешней среды.

Следующий показатель -- это неопределенность внешней среды, являющаяся функцией количества информации, которой располагает организация по поводу изменений во внешней среде, а также степень уверенности в этой информации.

Итак, внешняя среда характеризуется взаимосвязанностью факторов, сложностью, подвижностью и неопределенностью. При изменении этих характеристик внешней среды, которые происходят в настоящее время, АТП должно отреагировать изменениями своих свойств, чтобы обеспечить заданное качество функционирования в новых условиях.

1.Введение

Создание целостной, эффективной и гибкой системы управления включает та- кие положения: повышение качественного уровня руководства экономики; усовершенствование системы планирование и ценообразования; финансово кредитного механизма; создание новых организационных структур. Решение поставленных задач в значительной мере зависит от более широкого знания методов экон

омического анализа и их применение на практике. Роль экономического анализа не исчерпывается осуществлением таких наиболее общих функций управления, как планирование, организация, координация, стимулирование и контроль. Анализ является средством оценки состояния и развития управляемого объекта, осуществление обратной связи между функциями управления и управляемыми объектами, комплексного изучения экономических процессов, выявления и мобилизация резервов в сфере производства и управления, разработки и принятия управленческих решений по повышению эффективности производства. Составной частью анализа хозяйственной деятельности предприятия является анализ себестоимости, который заключается в определении величины и причин затрат, не обусловленных нормальной организацией производственного процесса: сверхнормативных затрат сырья и материалов, топлива, энергии; доплат работникам за отклонения от нормальных условий труда и сверхурочные работы; затрат от простоя машин и агрегатов, аварий, брака; изменение затрат, вызванные нерациональными хозяйственными связями, касающимися поставки сырья и материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий; нарушением технологической и трудовой дисциплины. На основе анализа себестоимости выявляются внутрипроизводственные ре- зервы и разрабатываются организационно-технические мероприятия повышения экономической эффективности производства.

2.Понятие себестоимости продукции

Экономичность работы предприятия характеризуется себестоимостью продук- ции. Себестоимость продукции - это выраженная в деньгах сумма всех затрат предприятия на производство и реализацию продукции. Все расходы, входящие в себестоимость изделия, можно объединить в 3 основ- ных группы экономических элементов: затраты предметов труда, затраты средств труда и заработная плата. Такая группировка затрат (с детализацией внутри каждой группы) используется при составлении сметы затрат на производство. Смета затрат - это плановый расчет затрат на все нужды предприятия на календарный период. Такая смета затрат позволяет определить потребность предприятия в каждом виде ресурсов, например в материальных ресурсах, в фонде заработной платы, оборотных средствах. Состав затрат по структуре и видам одинаков для большинства предприятий. Структура себестоимости зависит от характера отрасли, технологии и организации производства на каждом предприятии. Структура себестоимости позволяет определить главное направление анализа ее снижения. Основное внимание надо обращать на экономию тех затрат, удельный вес которых наибольший, ибо это даст для предприятия наибольший эффект. Много расходов и затрат сопровождает снабжение, производства и реализацию продукции предприятия. И все они включается в себестоимость. Но нельзя сказать, что все расходы имеют одинаковое значение в создании изделия, в формировании его себестоимости. В зависимости от участия в технологическом процессе расходы делятся на основные и накладные. Основными затратами считаются такие, которые непосредственно связанны с технологией производства данного изделия, определяют его характер и потребительские свойства. К накладным затратам относятся затраты, связанные не с созданием продукции, а с управлением и обслуживанием производства. Эти расходы, хотя и необходимы, но, как бы, накладываются дополнительным грузом на себестоимость изделия. Надо стараться, что бы такой «груз» был как можно меньше. Затраты, которые по документам, поступающим в бухгалтерию, можно запи- сать за счет производства изделия, называют прямыми (расход материалов и заработная плата рабочих). Величина прямых затрат составляет технологическую себестоимость. Но есть затраты, которые нельзя учесть непосредственно для каждого изделия. Например, заработная плата мастера цеха. Также трудно учесть расходы на содержание цеха, ремонт оборудования, амортизацию, падающие на каждый вид изделия. Надо установить их общую сумму, а потом распределить на каждое изделие. Распределяют эту сумму по косвенным признакам, например, пропорционально отработанным машино-часам или сумме прямой заработной платы. Поэтому такие расходы на- зываются косвенными. К ним относят: общецеховые и общезаводские расходы (содержание управленческого аппарата, общехозяйственные расходы и прочие). Деление расходов на прямые и косвенные обусловлено возможностью включения расходов в себестоимость конкретного изделия. Если представить себе такое производство, где изготовляется только один вид продукции, например, электростанции, то на таком производстве все расходы будут прямыми. На большинстве предприятий, например, в машиностроении, накладные расходы учитываются косвенно в себестоимости изделий, поэтому накладные расходы совпадают приблизительно с косвенными. Но есть и разница: амортизация является основным расходом, но в себестоимость попадает как косвенный расход. Сумма прямых и косвенных затрат на изделия, производимые в цехах, составляет цеховую себестоимость изделия. Если к цеховой себестоимости изделия прибавить общезаводские расходы, то получим сумму всех производственных затрат на данный вид изделия - производственную себестоимость. Если к производственной себестоимости прибавить внепроизводственные расходы (расходы на реализацию), то получим полную себестоимость изделия. Цеховая себестоимость охватывает все расходы цеха на изготовление продукции, затраты сырья, материалов, покупных полуфабрикатов, расход топлива и энергии, заработную плату основных рабочих (основную и дополнительную) и отчисления на нужды социального страхования этих рабочих, расходы на подготовку и освоение производства, потери от брака, расходы по содержанию и эксплуатации оборудования, общецеховые расходы, а также включает стоимость услуг вспомогательных цехов. Все затраты, включаемые в цеховую себестоимость, являются производственными затратами, но делятся на производительные (общественно необходимые) и непроизводительные, которые, как правило, не являются общественно необходимыми (потери от брака, недостачи и порчи материальных ценностей, простоев, перерасхода материалов, труда и т.п.). Общезаводская производственная себестоимость включает кроме затрат, входящих в цеховую себестоимость, общие расходы по заводу. Основную часть общезаводских расходов составляют административно- управленческие и общехозяйственные расходы (содержание заводского персонала, амортизация и содержание зданий и сооружений общезаводского характера, проведения испытаний, исследований, расходы по охране труда и т.д.). Общезаводские расходы являются производственными расходами, но среди них могут быть оплата простоев, недостачи и потери от порчи материалов и продукции и другие непроизводственные расходы. На бухгалтерских счетах на каждый вид изделия собираются все затраты с разбивкой на отдельные статьи. Такие счета называют аналитическими, они позволяют изучать себестоимость продукции по отдельным ее видам. Если общую сумму затрат на аналитическом счете разделить на количество выпущенных за данный период изделий, то получим себестоимость одного изделия. Расчет себестоимости единицы продукции с разбивкой на статьи затрат называется калькуляцией. Различают плановую, нормативную и отчетную калькуляцию. Плановая калькуляция представляет собой задание по себестоимости единицы продукции на весь плановый период. Нормативная калькуляция есть величина затрат на единицу продукции, исчис- ленная по действующим нормам. В этой калькуляции учитываются изменения норм, поэтому она, как правило, меняется ежемесячно и ежеквартально. Отчетная калькуляция составляется на основе данных бухгалтерского учета и показывает сумму фактических затрат на единицу продукции. С помощью отчетной калькуляции проверяют выполнение плана по себестоимости и выявляют отклонения от плана по статьям расходов и на отдельных участках производства. Обычно на предприятиях калькулируется себестоимость наиболее важных изделий, по которым судят о движении себестоимости всех изделий. Среди статей затрат кроме экономически однородных, таких как сырье и материалы, заработная плата рабочих, имеются и комплексные статьи. Например, в общехозяйственных расходах учитывают заработную плату вспомогательных рабочих, цехового персонала, затраты многих вспомогательных материалов и др. Планирование и учет затрат по статьям расхода позволяет видеть, как, кто тра- тит; как, кто экономит. Расходы контролируются по цехам, производственным участкам, рабочим местам, изделиям. Слово «себестоимость» в зависимости от объекта и других признаков класси- фикации имеет ряд значений. Когда себестоимость подсчитывают за какой-то период, возможен такой случай: в начале периода себестоимость одна, а в конце его, например, года, другая. Поэтому себестоимость за год или другой период подсчитывают как среднюю величину (точнее, среднюю арифметическую взвешенную величину). Принципиальная схема формирования и анализа показателей себестоимости то- варной и реализованной продукции приведена на рис.1.2. Основными задачами анализа себестоимости продукции являются: определе- ние динамики и уровня выполнения плана по важнейшим показателям определения факторов, повлиявших на динамику показателей и выполнение плана по ним, величин и причин отклонений фактических затрат от плановых, выявление резервов и путей дальнейшего снижения себестоимости продукции.

Специфическая особенность транспорта в целом и автомобильного в частности состоит в том, что производственный процесс здесь складывается из работы подвижного состава на линии и технического обслуживания транспортных средств на производственной базе. Это требует осуществления многообразных операций, связанных с организацией движения и перевозок, обеспечением технической исправности подвижного состава и его бесперебойного снабжения горючим, смазочными и другими эксплуатационными материалами, подбором необходимого персонала и повышением его квалификации, организацией труда, планирования, учета, отчетности, установлением финансовых связей с клиентурой и т. п.

В условиях автотранспорта, когда производственный процесс выходит за рамки непосредственно предприятия, очень важно организовать четкое взаимодействие отдельных служб и подразделений предприятия, отдельных групп работников и в целом всего коллектива. При этом важно в максимальной мере увязать производственную деятельность и интересы данного коллектива с интересами общества в целом.

Управление автотранспортным предприятием включает: организацию выполнения директив и указаний, поступающих от вышестоящих организаций, и представление им соответствующей информации (отчетности); принятие решений и организацию на их основе производственного процесса и работы вспомогательных служб предприятия; организацию связей с другими предприятиями и организациями.

Развитие автомобильного транспорта сопровождается совершенствованием структуры управления производством и более рациональным распределением функций управления между различными его структурными подразделениями. При этом одновременно происходит, с одной стороны, специализация составных частей автотранспорта -- развитие централизованных специализированных перевозок, специализированных эксплуатационных и ремонтных предприятий, а с другой -- их интеграция, укрупнение предприятий, создание объединений, развитие централизованных эксплуатационных служб и т. д.

Отдельные составные части представляют звенья производства, совокупность которых образует определенные ступени производства. Так, совокупность участков, связанных, к примеру, с ремонтом и техническим обслуживанием подвижного состава, образует цеховую ступень производства; совокупность цехов и колонн -- предприятие; совокупность предприятий -- объединение; совокупность родственных предприятий и объединений -- подотрасль (отрасль).

Звеньям и ступеням производства соответствуют также звенья и ступени управления. При этом под звеном управления понимается обособленная ячейка с определенными функциями управления. Ступень управления -- единство звеньев управления на данном уровне иерархии управления. Ступени управления показывают последовательность подчинения одних звеньев (органов) управления другим, как правило, снизу вверх.

Своеобразие содержания основных функций управления на каждой ступени раскрывается в конкретных функциях управления, учитывающих особенности управляемой системы. Совпадение содержания основных функций свидетельствует о наличии дублирования, которое, естественно, должно устраняться. Директор или главный инженер автотранспортного предприятия, стремящийся непосредственно координировать или контролировать работу на рабочих местах в том же объеме (содержании), в котором это делает начальник цеха, участка, колонны, только дублирует эти функции управления, хотя субъективно он считает, что управляет «конкретно». То, что делает директор или главный инженер, должно выходить за пределы того, что может начальник цеха или колонны, мастер.

Функции управления реализуются людьми, которые группируются по звеньям и ступеням управления. Структура управления -- единство ступеней и звеньев управления в их зависимости и соподчиненности. В структуре управления раскрываются связи каждой ступени, каждого звена, показывается степень интеграции и специализации функций управления. Критериями рациональной структуры управления могут служить:

оперативность управления -- соответствие скорости подготовки и принятия решений темпам осуществления производственных процессов;

надежность функционирования системы управления -- обеспечение достоверности отображения фактического состояния производства и принимаемых решений;

гибкость управляющей системы -- т. е. мобильность, динамичность, способность к быстрой перестройке в соответствии с изменениями, происходящими в производстве;

экономичность -- т. е. достижение с наименьшими затратами наибольшей производительности труда;

оптимальность принимаемых решений -- создание работникам управления возможности находить наилучшие в данных конкретных условиях технические, экономические, организационные решения.

Осуществление функций контроля.

Контроль - это процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. Контроль имеет отношение к процедуре оценки успешности выполнения намеченных организацией планов и удовлетворения потребностей внутренней и внешней среды.

Различают следующие виды контроля:

• * Предварительный контроль. Он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. На предприятии предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач АТП, в области материальных контроль за качеством услуг, сырья, чтобы предоставить качественные услуги. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных, безналичных) потребуется организации. В процессе предварительного контроля возможно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический. Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п. указывающие на то, что в организации чтото не в порядке. Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.
• * Текущий контроль. Он осуществляется проведения работ. Чаще всего его объемом являются сотрудники, а сам он прерогатива их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для того, чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей.
• * Заключительный контроль. Цель такого контроля - помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем в процессе ее выполнения). Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, вопервых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем.

На АТП предварительный контроль человеческими ресурсами осуществляет отдел кадров по предоставлению информации начальниками служб и цехов, проводится аттестация рабочих, прохождение квалификационной комиссии водителями и т.д. Ответственность за качество предоставляемых услуг и обеспеченность АТП материалами возложено на руководителей эксплуатационной и технической служб. Анализ хозяйственной деятельности предприятия проводит бухгалтерия и плановоэкономический отделы. В конце года проводится общее собрание всех работников, где обсуждаются финансовая и производственная деятельность предприятия по итогам прошедшего года.

Контроль, как правило, проводится по вопросам выполнения производственных заданий, с целью повышения дисциплины на предприятии. Результаты контроля доводят до исполнителей. В результате контроля не отмечено отставание в выполнении производственных заданий, опозданий на работу не выявлено, и была выбрана стратегия поведения - оставить все как есть.

При работе с кадрами администрация большее внимание уделяет вопросам производства, выполнения планов, а человеческий фактор мало учитывается. Возможность функционального роста минимальна, совмещения дополнительно не оплачиваются.

К сожалению, руководители среднего звена весьма неохотно отвлекаются на решение стратегических задач. Все свое рабочее время они затрачивают на оперативные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности и соответствующее поощрение. Вместе с тем многие ценные идеи стратегического характера выдвигаются людьми, которые никогда ранее этими вопросами не занимались.

Отмечается низкая активность посещения общих итоговых собраний, что говорит о не заинтересованности работников в успехе деятельности предприятия.

На автотранспортном предприятии состав функций управления зависит от многих конкретных особенностей структуры предприятия, в том числе от места, занимаемого данным звеном управления в организационной структуре, и от степени централизации функций управления. Так, например, состав функций управления участком технического обслуживания зависит от конкретных условий организации труда, масштаба работ и уровня их механизации, а также от степени автоматизации управления производством. Состав функций управления ремонтной мастерской (или автоколонной) более сложен по сравнению с участком и зависит от уровня специализации, производственной структуры и технической оснащенности. Состав функций управления автотранспортным предприятием как законченной производственнохозяйственной единицей зависит от степени его самостоятельности, характера связей с ремонтными, снабженческими, сбытовыми, финансовыми, проектными, научными и другими организациями, а также от структуры перевозимых грузов и состава обслуживаемой клиентуры.

В структуре управления автотранспортом существуют самостоятельные звенья (единицы), выступающие как юридические лица (предприятия, объединения), и несамостоятельные звенья (единицы), не имеющие самостоятельного юридического статуса (участок, цех, колонна, филиал). Организационная структура управления автотранспортным предприятием не может быть единой для всех предприятий. Она во многом зависит от характера и структуры автомобильных перевозок, количества подвижного состава и численности работающих, формы организации и масштабов технического обслуживания и ремонта транспортных средств, технической оснащенности предприятия и других факторов. Структура аппарата управления автотранспортным предприятием устанавливается и утверждается самим руководителем предприятия в пределах штатной численности административноуправленческого персонала предприятия.

В условиях недостаточной разработанности вопросов, связанных с определением мощности автотранспортных предприятий, ведущее место среди перечисленных выше факторов занимают количество автомобилей и численность персонала.

На автотранспортном предприятии, как и на любом другом, могут быть использованы такие формы управления, как линейная, функциональная и линейноштабная. Соотношение между линейным и функциональным управлением определяет меру сочетания управления, раздробленного на функции, с комплексным управлением, охватывающим все функции. При этом общей тенденцией перехода от низшей к более высоким ступеням управления является повышение роли функционального управления.

Линейная система управления означает непосредственное подчинение каждому руководителю коллектива всех руководителей участка. В этом случае система звеньев управления в общем совпадает с системой звеньев процесса производства. Линейная система обеспечивает четкое формулирование задач (выдачу команд), полную ответственность руководителя за результаты работы, но вместе с тем ограничивает возможности использования компетентных специалистов в ходе осуществления управления отдельными участками.

Функциональное управление предусматривает создание системы управления, дифференцированной по функциям и осуществляемой функциональными звеньями (ячейками). Это обусловливает организацию в пределах определенных функций соответствующих ячеек управления, которые направляют нижестоящим ступеням управления или звеньям производства обязательные для них решения. Положительной стороной функционального управления является возможность привлечения к руководству соответствующих специалистов, что позволяет более компетентно решать вопросы, разгрузить линейных руководителей и упростить их работу. Но одновременно следует учитывать, что при функциональном управлении нарушается единство руководства и ответственность за порученную работу, поскольку исполнитель в этом случае получает указания от нескольких начальников (специалистов). Создаются определенные элементы обезлички и возможности нарушения принципа единоначалия в управлении производством.

Функциональное управление не исключает линейного, но несколько ограничивает его роль. В процессе своего развития линейное управление все более органически сочетается с функциональной системой. На их основе сформировалась линейноштабная система управления, в которой у руководителяединоначальника появляется штаб, состоящий из функциональных ячеек (управлений, отделов, групп, отдельных специалистов), соответствующих определенной функции управления. Линейноштабная система управления обеспечивает наиболее эффективное сочетание единоначалия с деятельностью компетентных специалистов, способствующее повышению уровня управления производством.

По действующей классификации в системе автомобильного транспорта общего пользования автотранспортные предприятия разделяются в зависимости от списочного наличия автомобилей в них (при определении количества автомобилей автобусы принимаются с коэффициентом 1,5) на пять групп: I -- предприятия, имеющие свыше 800 автомобилей, II -- от 501 до 800, III --от 251 до 500, IV --от 101 до 250 и V --от 50 до 100 автомобилей. АТП меньшей мощности, как правило, в системе автотранспорта общего пользования не организуются. Предприятия пятой группы создаются в отдельных районах лишь в редких случаях, только при ограниченных потребностях в перевозках.

В настоящее время утверждение типовых структур управления и нормативов численности инженернотехнических работников и служащих предприятий, организаций и учреждений осуществляется соответствующими министерствами и ведомствами России.

Для выполнения производственных и управленческих функций в объединениях и предприятиях автотранспорта предусматривается создание в зависимости от их мощности следующих структурных подразделений. Например, на предприятиях III группы в структуре управления рекомендуются все подразделения управления, за исключением отдела организации труда и заработной платы. Работники этого подразделения входят в состав плановоэкономического отдела. Кроме того, в составе отделов управления предприятием или отдельно предусматриваются специалисты по определенным вопросам, в том числе инженер по безопасности движения и инженер по технике безопасности.

На крупных АТП, имеющих парк более 500 автомобилей, наряду с наличием приведенных подразделений управления возможно создание отдельных конструкторскотехнологических групп для разработки и осуществления мероприятий по совершенствованию организации технического обслуживания и ремонта подвижного состава и подготовки других вопросов, связанных с внедрением новой техники и распространением передового опыта.

В крупных городах в системе автотранспорта общего пользования или какоголибо ведомства часто имеется несколько АТП, представляющих собой комплексные предприятия, осуществляющие хранение автопарка, перевозки, техническое обслуживание и ремонт подвижного состава. В этом случае рациональна организация на базе этих предприятий автокомбинатов с выделением функций хранения подвижного состава в гаражах, расположенных в непосредственной близости от основных районов перевозок, с централизацией технического обслуживания и ремонта в одном из наиболее оснащенных предприятий, располагающих необходимыми мощностями, или на специализированном предприятии.

Дальнейшее совершенствование структуры управления на автотранспорте связано с созданием производственных объединений (ПО). Целесообразную форму ПО представляют собой крупные головные предприятия с филиалами. Крупные производственные хозрасчетные объединения обладают большими преимуществами по сравнению с отдельными предприятиями. Отдельному предприятию трудно самостоятельно выявлять потребности, организовывать снабжение и сбыт, совершенствовать специализацию и кооперирование, централизовать вспомогательные работы. Эти функции должны быть возложены на объединения, организации которых предполагают дальнейшую концентрацию производства и централизацию необходимой части материальных и финансовых ресурсов. Развитие объединений позволит полнее реализовать возможности хозяйственной реформы, ускорить научнотехнический прогресс.